اعترافات رئيس ستيف جوبز السابق (ج3) والأخير

بإمكانك قراءة الجزء الثاني من اعترافات رئيس ستيف جوبز السابق هنا.

س5: هذا (طريقة ستيف) يدفع بعض الناس قليلاً إلى الجنون. هل دفعك أنت إلى الجنون؟

ج5: ليست لدي مشكلة أن يدفعني شخص قليلاً إلى الجنون إذا كان هذا الشخص على صواب دائمًا. عندما أفكر في الماضي أعتقد أنه كان خطئًا كبيرًا عندما عُينت رئيسًا تنفيذيًا لآبل. لم أكن أنا الخيار الأول الذي يريده ستيف. كان ستيف يريد أن يكون هو الرئيس التنفيذي. كان هو الخيار الأول ولكن مجلس الإدارة لم يكن مستعدًا لجعله رئيسًا تنفيذيًا وهو يبلغ من العمر 25 أو 26 عامًا آنذاك.

لقد استبعدوا كل الخيارات الواضحة من المرشحين ذوي الخبرة التقنية.. في نهاية المطاف قال ديفيد روكفيللير (والذي كان من كبار المساهمين في آبل) دعونا نجرب صناعة أخرى. دعونا نذهب إلى أفضل صائد رؤوس (شخص يبحث عن التنفيذيين ويسعى لتوظيفهم) في الولايات المتحدة الأمريكية: جيري روش.

جاؤوا لتوظيفي. ذهبت ولم أكن أعلم شيئًا عن الكمبيوتر. كانت الفكرة أن نعمل أنا وستيف مع بعضنا البعض. سيكون هو الشخص التقني وسأكون أنا الشخص التسويقي. السبب في أنني قلت كان من الخطأ تعييني كرئيس تنفيذي هو أن ستيف أراد دائمًا أن يكون هو الرئيس التنفيذي. لقد كان من الممكن أن يكون مجلس الإدارة أكثر صدقًا لو قالوا: “دعونا نجد طريقة لنجعل ستيف رئيسًا تنفيذيًا. ركز أنت على الأشياء التي تبرع فيها وليركز هو على الأشياء التي يبرع فيها”.

لا تنسَ أن ستيف كان رئيسًا لمجلس الإدارة وأكبر مساهم وكان يدير قسم الماكنتوش. ولذلك كان هو رئيسي ومرؤوسي في نفس الوقت. كان الأمر مظهرًا زائفًا بعض الشيء وتخميني أننا لم نكن لنختلف لو أدى مجلس الإدارة عمله بشكل أفضل بالتفكير ليس في كيف نجلب شخصًا ليكون مديرًا تنفيذيًا ويوافق عليه ستيف فقط وإنما كيف نخلق وضعًا يضمن نجاح الشركة بمرور الوقت؟

أنا أخطأت خطئين غبيين جدًا ونادمٌ عليهما حقًا لأنني أعتقد أنهما كانا سيحدثان فرقًا لآبل. الأول كان عندما قاربت معالجات موتورولا على نهاية عمرها؛ عملنا فريقًا من أفضل التقنيين لدينا ليبحثوا ثم لينصحونا بما يجب عمله. عادوا وقالوا لنا إنه ليس هناك فرق بين المعالجات التي تعمل بمعمارية ريسك (RISC)، لنختر التي توفر لنا أفضل صفقة تجارية فقط. ولكن لا تختاروا معمارية سيسك (CISC). ريسك هي حوسبة مجموعة التعليمات المصغرة وسيسك هي حوسبة مجموعة التعليمات المعقدة.

ضغطت شركة إنتل بشدة لنبقى معهم ولكننا ذهبنا إلى آي بي إم وموتورولا ومعالجهم باور بي سي (PowerPC). تأخرنا في إدراك فظاعة هذا القرار. لو كنا عملنا مع إنتل لكنا قادرين أكثر على جعل منصة آبل سلعة أساسية مما كان سيؤثر بشكل كبير على شركة آبل في التسعينات الميلادية. لذلك فإن القطار قد فاتنا تمامًا. ذهبت إنتل واستثمرت حوالي 11 مليون دولار في تطوير معالجاتها لتصبح قادرة على معاجة الرسوميات، لقد كان قرارًا تقنيًا مريعًا. لسوء الحظ لم أكن مؤهلاً من الناحية التقنية واتبعت نصائح تقنيي آبل.

الخطأ الآخر وهو فشل أكبر من جانبي لو فكرت فيه جيدًا كان من الواجب علي أن أعود لستيف. كنت أريد مغادرة آبل، بعد نهاية 10 سنوات لم أكن أريد البقاء أكثر من ذلك. كنت أريد العودة للساحل الشرقي. أخبرت مجلس الإدارة برغبتي في الرحيل وكانت آي بي إم تحاول توظيفي في ذلك الوقت. طلب مجلس الإدارة مني البقاء. بقيت في آبل وبعد ذلك قاموا بفصلي. لم أكن أرغب في البقاء أكثر من ذلك فعلاً.

قرر مجلس الإدارة أن علينا بيع شركة آبل. لذلك كُلفت بمحاولة بيع آبل في عام 1993. ذهبت وحاولت بيعها لأي تي آند تي (AT&T) و آي بي إم (IBM) وآخرين. لم نجد أحدًا يريد شراءها، ظنوا أنها مخاطرة كبيرة لأن مايكروسوفت وإنتل كانتا ناجحتين جدًا آنذاك، لكني لو فكرت جيداً لقلت :” لم لا نعود للرجل الذي صنع كل هذا ويفهمه؟ لم لا نعود ونوظف ستيف ليدير الشركة من جديد؟”.

هذا واضح جدًا الآن. لقد كان هذا القرار الصحيح الذي يجب اتخاذه. لم نفعل ذلك وأنا ألوم نفسي على هذا. كان هذا القرار سيحفظ آبل من تجربة الاقتراب من الموت التي مرت بها. في الواقع أنا مقتنع أنه لو لم يعد ستيف إلى الشركة في الوقت الذي عاد فيه -أي لو انتظر لمدة ستة أشهر أخرى- لأصبحت آبل جزءًا من التاريخ. كانت ستختفي تمامًا.

س6: يقول الناس أنه قتل النيوتن –مشروعك المفضل- على سبيل الانتقام. هل تعتقد أنه فعل ذلك للانتقام؟

ج6: ربما. هو لن يتكلم معي الآن. لذلك لا أعرف.

المصدر

مصدر الصورة